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從天空飛往大地 | 探索一條勤儉務實的創業路

武漢大學深圳研究院 2020-12-17 瀏覽量: 1721

從遙遠的荷馬史詩開始,民間的短歌就已經在傳唱膽識過人的航海家的故事;其后無數創業者的故事更是被當做傳奇在坊間、公司里、商學院的課堂上一遍遍簡講述且備受人們的推崇。

然而創業這項活動本身不是天馬行宮的神話故事,創業者也不是什么“天選之子”。我選擇“創新與創業”這門課程,是抱著急切的期待,為找到切實可行的方法與可以遵循的原則和路徑而來的。

而這條路,真實存在。

1、創業者日三省其身-我是誰?我知道什么?我認識誰?

人人都是創業者,只要他們把三省吾身的內容從“早上吃什么、中午吃什么、晚上吃什么”換成“我是誰?我知道什么?我認識誰?”就可以。

我們往往對已經擁有的資源視而不見而執著于補齊我們的短板,并因為這些阻礙而躊躇不前。實際上每個人的個性、喜好、教育與專業背景、成長的經歷等等都足以形成我們獨特的競爭優勢?;蛟S天才只是睜開雙眼,用富有創造力的眼光重新打量四周并發現資源的普通人。

說到打量四周,《卓有成效的創業者》一書中提到傳統的因果邏輯與現代的創業者思維,即效果邏輯之間的區別。簡單來說,從已經握在手中的資源而不是從一個虛無縹緲的目標出發便是效果邏輯的一種行動方式。這種方法讓創業者不必執念于完善自身的短板,也不用拘泥于首先明確某個既定的目標。與其等待某個遲遲無法明朗的目標,不如始于足下,即刻出發,去際遇一個真正適合我們的商機。

繞開了這兩大障礙,任何人都可以從制作自己擁有的“資源清單”開始獲得創業靈感。然而重要的不是點子本身,而將創意轉化為商機并進一步轉化為企業的行動。以自身擁有的資源為圓心,以“我認識誰”為半徑畫圓,將靈感落地,在人際關系網中尋找可能的合作伙伴或供應商、經銷商等利益相關者,創業者便可以畫出第一幅切實可信的藍圖。

以此推及人生,有多少人曾經像我一樣為了確認自己路線絕對正確而挑挑揀揀、踟躕過太長的時間......

2、“哥倆好”其實還不夠——從開始就建立健康的合作關系

即使是獨立出資,完全掌握公司所有權的創業人也不會孤軍奮戰。我們可能不需要合伙人,但我們的財務支持者、供應商乃至顧客等等都是創業項目的利益相關者。隨著人際關系網絡的逐步形成和越來越多的利益相關者的加入,新的伙伴會為創業帶來新的元素和工具,創業目標也將會越來越明晰并逐步固化下來。

其中有一些利益相關者僅僅受合作或售賣關系的影響,但是也有非常大的可能,在創業之初我們就需要考慮公司的所有權和控制權的關系。簡單舉例來說,一個許多財務投資者或許更適合做互聯網公司的債權人,而不是具有控制權、不斷干涉正常經營活動的股東。

股東之間如何劃分蛋糕的大小也是一個不小的難題,不管怎么說,這是一個可能會面紅耳赤的場面。坐下來列出公司要成功所需要的那些重要因素,并對各個股東能做出相關貢獻的潛力進行打分。最后,將所有分值來進行加權平均,得出各自所得蛋糕的比例。

如果想要成功創業,就要有分蛋糕的胸懷和遠見。更多的收益可以通過做更大的蛋糕來獲得。必要的話,也可以請律師來擬定相關條款。

3、錢不是問題,問題也不是沒錢——自我滾動式融資

新手創業者往往一完成“商業計劃書”就開始奔波在各種“路演”的場景中,期待能遇到慧眼識珠的“天使投資人”好使他有足夠的錢大干一番。然而一個可以參照的現實是,在2004年,99.8%的美國創業者要在沒有風險投資的情況下設法創辦一家新公司。(斯圖爾特.瑞德等.卓有成效的創業第2版.機械工業出版社.2020:6)難道說,沒有接到天上掉下來的餡餅的創業者們只能將項目擱淺嗎?

不妨試試有創意的解決資本問題。舉個例子來說,無法負擔昂貴的辦公場所費用?試試將線上辦公和線下辦公結合起來。尋找身邊已有的辦公場所,詢問他們閑置的時間,并以極低的折扣獲得這段時間的使用權?,F代企業很多工作都可以在線解決,定期聚會只為了更有效率的制定決策、進行頭腦風暴和增強團隊的凝聚力。要做到這些,或許不需要我們朝九晚五的待在一起。此外,新興的“眾籌”等融資方式也符合精益創業的原則?!澳茏赓U就不購買,能交換就不租賃,能借到就不交換,能免費得到就不去借?!保ㄋ箞D爾特.瑞德等.卓有成效的創業第2版.機械工業出版社.2020:201)

與能獲得多少融資相比,一個更應該被納入考慮范圍的是“收支平衡”。要做到這一點,創業者一開始就得去做一件讓自己最為頭痛的事:賣東西。只有公司能真正靠自己提供的產品或服務實現收支平衡,才能改變靠不斷融資支撐的財政赤字的狀態,實現自我滾動式發展。

4、打造一個屬于社群的團寵小可愛—產品從哪里來?

即使做了市場調查,甚至請咨詢公司計算了可能的市場份額和銷售額,我們的產品也往往是用閉門造車的方式做出來的。技術部門“閉關修煉”一段時間,而后期待產品一鳴驚人。

真實的市場反應往往不盡如人意。

從現在開始,我們的項目便不應該從寫下第一行代碼再拍一張合照開始。研發新產品的第一步,是嘗試把它賣出去。去見見可能對產品有興趣的人,聊聊這個可能會兌現的點子,聽聽潛在用戶的需求,可能的話,做一個臨時的社群或者俱樂部,好讓大家可以隨時交流對新產品的看法。分門別類地整理這些需求,并按照需求提出的頻次或者用戶是否已經在使用其他替代方案等指標劃分其優先級。這項工作不需要盡善盡美,但務必大刀闊斧,剔除冗余的非核心需求,并尋找我們的種子用戶。在精簡的核心需求的基礎上,試做一款在未來能夠不斷升級換代的最小可行性產品MVP。

效率與迭代是最小可行性產品的關鍵,極致這種東西可以留到后來去逼瘋自己和團隊,但對于MVP來說,功能的呈現與試驗是一切,且實現功能優先于外觀設計。這款產品滿足了絕大多數目標用戶的需求,它應該是你的用戶社群的團寵小可愛,人人都愛它。

5、你的團隊應該像一只螃蟹——跨部門合作與跨職能團隊

在MVP小可愛迭代的過程中,商機就像煙花一閃而逝。然而等待領導的批復則像慢慢剝開一只洋蔥,一層一層又一層,沒完沒了,結局還往往令人流淚。

這時,初創團隊的優勢在于一無所有。如果我們奉行“精益創業”的原則,那么每個團隊成員都可能會身兼數職,彼此之間的合作方式也可能會更靈活。舉例來說,只有這樣我們做開發的同事才有可能會兼做客服的工作,而后團隊會驚喜地發現這算不上是大材小用?!俺绦蛟场焙凸こ處熞矐摵陀脩艚慌笥?。用戶反饋可以直接激勵研發部門,并為研發提供源源不斷的靈感。越多的人接觸到用戶,就會收獲越多的解讀需求的視角,對需求的理解也就更加全面、準確和客觀。

等級森嚴自上而下的組織結構不適合創業團隊的快速行動,更好的創業團隊應該像一只螃蟹,橫跨幾個不同的職能部門,從而使得各部分之間的合作更融洽,溝通更直接,行動更迅速。

6、明天會有暴風雨——控制風險,從可承受損失說起

對于眼下的創業項目,考慮我們能為它承受多大損失,比考慮未來能借此獲得多少收益更為實際。要考慮我們能承受的最大損失,就要先明確我們擁有哪些資源,有多少資源可以承受損失,就冒多大的險。創業難免要經歷一次甚至多次反復的失敗,這個思路可以避免我們一敗涂地、一蹶不振。

與利益相關者建立成熟健康的合作關系也可以讓我們在明確收益分配的同時,明確各自所承擔的風險。我們甚至有必要在創業之初就協商可能的失敗到來時的清算優先權等問題。

初創的小公司在面臨全球化、技術變革等不確定性變化時抗風險能力要比大公司更差,因而也更有必要時刻做好準備應對。自上而下的分析行業態勢、市場份額、銷售量等等預測常常失靈,對小公司尤其如此。與其試圖正確的預測,不如試圖最大限度的控制可以控制的因素,為自己塑造一個更為穩固的根基并將自己看做影響未來世界變革的一份子,從而獲得相對來說更利于自己去把控的未來環境。

與外源性控制相比,做好自我提升的內源性控制更容易被理解和操作。不論何時,保持對環境的敏感性,不間斷的創新,對團隊進行有效的培訓等等,都是提升創業團隊應對不確定性能力的好方法。

7、未雨綢繆的那些事兒——品牌、企業文化、商業模式與組織架構

說到品牌和企業文化對于市場的影響力、嚴整的組織架構和成熟的商業模式,人們往往會把它們和大企業而不是初創公司聯系在一起。實際上,從一開始,創業者就要具備這樣的遠見,并為跨越某個增長臨界點做好準備。

以上是對創業路徑所做的極不全面的總結與篩選,還有許許多多的方面有待展開與深入。此外,在閱讀《卓有成效的創業》、《精益創業》、《技術創新的戰略管理》、《參與感》等書時,懷著“快點告訴我怎么做”的心態一頭扎進書堆里的我只顧著找方法,卻偏偏忽視了一個作者沒有寫明,卻在每一句的行文運筆間呈現出來的能力。

等我把這些書讀完且放置一旁過些日子之后,我才意識到作者是如何不知不覺的從根本上顛覆了我對創新與創業的固有認知的。而這種徐徐道來,循循善誘的方法,恰恰是創業者同樣需要具備的重要能力:說服力與演講力。學習此門課程,不僅師從所學,被傳道授業解惑,也略有了點未來該如何用說服力和演講力去影響自己身邊的利益相關者的覺悟。

最后的最后再嘮叨一句,或許創業不是每一個人必走的路,但與創業相關的顛覆性創新與持續性學習是每個人都該去往的方向。

編輯:顏回

(本文轉載自武漢大學深圳研究院 ,如有侵權請電話聯系13331155713)

* 文章為作者獨立觀點,不代表MBAChina立場。采編部郵箱:news@mbachina.com,歡迎交流與合作。

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